Organisatie-ontwikkeling

Algemeen

Om de opgaven van de wijk, de straat, de Rotterdammer of de ondernemer centraal te kunnen blijven stellen, beweegt de ambtelijke organisatie mee met de ontwikkelingen in de samenleving. Daarbij sluit de organisatie aan bij de ambities die door het stadsbestuur zijn neergelegd in het coalitieakkoord “Nieuwe energie voor Rotterdam”.

De komende periode vertalen we de visies op de organisatie naar concrete plannen en gaan we aan de slag met:

• intensiveren op integraal (samen)werken vanuit een wijkgestuurde aanpak
• meebewegen en concreet invulling geven aan de kansen en ontwikkelingen van de toekomst, zoals de digitale transformatie
• inzet op leiderschap, future workskills, talenten benutten, inclusiviteit en werkplezier
• doorontwikkelen van onze organisatiesturing met name waar het gaat om de omvang de organisatie, de opbouw en inrichting daarvan, flexibiliteit en mobiliteit alsmede de organisatiekosten

We maken hierin verbinding met het dagelijks werk van medewerkers. Dit maakt de organisatieontwikkelopgave concreet en praktisch. Hierbij wordt vooral gebruik gemaakt van alles wat er al gebeurt in de organisatie; meerwaarde zit in het over organisatieonderdelen heen verbindingen leggen tussen opgaven en mensen, belemmeringen en spanningen inzichtelijk maken en oplossen en leiderschap verder ontwikkelen. Dit alles met als doel om zo blijvend de passende dienstverlening te bieden waar de Rotterdammers op rekenen.

Wijkgestuurd werken

Voor de zomer presenteren we een aanpak waarmee geïnvesteerd wordt in de slagkracht en zichtbaarheid in de wijk. Deze aanpak bestaat onder andere uit integraal en opgavegericht werken, ontschotting van budgetten en doorzettingskracht in de gebieden. Daarmee dragen we bij aan de ambitie van de gemeente Rotterdam om zich als een participatieve, faciliterende en samenwerkende overheid op te stellen. We gaan de beleid-, en systeemwereld en de leef- en beleefwereld in de dagelijkse operatie van onze uitvoering beter met elkaar verbinden en het primaat leggen bij de uitvoering. In de aanpak zetten we in op zowel de systemen en werkprocessen als op de houding en gedragskant.

Digitaliseringsagenda

Met de digitaliseringsagenda verrichten we extra inspanningen om beschikbare informatie en technologische mogelijkheden aan te wenden om de stad de beste oplossingen voor allerhande vraagstukken en opgaven te bieden. Door het slim koppelen van gegevens kunnen de beste plannen voor de (fysieke en sociale) inrichting van de stad worden gemaakt. We optimaliseren de dienstverlening aan Rotterdammers, door onze interne werkprocessen te verbeteren, te stroomlijnen en te versimpelen. We helpen huidige medewerkers mee te gaan in deze transitie en trekken waar nodig nieuwe medewerkers met de juiste kennis en vaardigheden aan. Ook gaan naar verwachting bepaalde bestaande functies veranderen en/of verminderen. Daar gaan andere functies voor in de plaats komen. Voor nadere toelichting, zie hieronder onder het kopje ‘Informatievoorziening & automatisering’.

Inhuur

Aan de raad is onder andere toegezegd een beleidskader Capaciteit op te stellen. Daarnaast heeft de raad een motie aangenomen die oproept tot verder onderzoek naar de omvang van de flexibele schil van de organisatie en tot aanpassing van het streefpercentage voor externe inhuur. In de uitwerking hebben we aandacht voor de flexibilisering van de organisatie, inclusief een goede balans tussen personeel met een (vaste of tijdelijke) aanstelling en extern ingehuurde medewerkers. Daarnaast loopt de uitwerking van het beter begroten en voorspellen van arbeidskosten, waarbij nadrukkelijk de verbinding gezocht wordt met de andere ontwikkelingen op het gebied van inhuur.

 

Stand van zaken Organisatievisie Stadsontwikkeling

In het najaar van 2018 heeft het college de organisatievisie en daarbij horende uitvoeringsagenda van Stadsontwikkeling aan de gemeenteraad aangeboden, daarbij is toegezegd dat uw raad wordt over de voortgang geïnformeerd middels de reguliere P&C cyclus.

Na de vaststelling van de organisatievisie in oktober is gestart met het verder vormgeven van de ontwikkelopgave van de organisatie en de concern brede organisatievisie. Daarin staat in deze fase het implementeren van de verbeteropgave centraal. Daar zijn recent ook de consequenties van de lessen uit het Rekenkamerrapport over het onderzoek naar erfpachtmaatregel Schiekadeblok aan toegevoegd. De uitvoeringsagenda bestaat uit vier hoofdagenda’s, hieronder een stand van zaken:

1. Aangescherpte missie, visie en inhoudelijke agenda

Voor de organisatie zijn de missie en de visie aangescherpt. Op verschillende wijzen worden deze levend gemaakt voor de medewerkers. Zo is het jaarplan Stadsontwikkeling (SO) 2019 gepresenteerd waarin de collegetargets, de SO doelen en de resultaten van de afdelingen met elkaar verbonden worden. Met de afdelingshoofden is afgesproken dat dit goed onder de aandacht wordt gebracht bij de medewerkers in aanloop naar het jaarplan 2020 en het op te stellen werkpakket 2020. SO heeft haar rol opgepakt bij de Bestuurlijke Teams en er wordt gewerkt aan een verbeterde intake bij bestuurlijke vragen.

2. Heldere processen en sturing

Hoogste prioriteit ligt nu bij het verder doorzetten, inrichten en toepassen van een helder sturings- en besluitvormingsmodel. Er zijn procesplaten gemaakt van de werkprocessen van SO; deze geven handvatten voor verbeteringen. De afdeling Duurzaam is opgericht en de meeste acties om de dienstverlening aan het bestuur te verbeteren zijn gestart. Hierbij is extra aandacht voor het versterken van de lobby.

In de uitvoeringskalender van SO zijn 85 punten benoemd die een relatie hebben met (het toepassen van) de Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken (RSPW). Hiertoe is een uitgebreid programma opgezet, dat moet leiden tot een geactualiseerde RSPW-Fysiek 2019 en een passende inbedding hiervan in de werkwijze en processen van SO en SB in de 2^e helft van 2019. Daarbij is extra prioriteit gegeven aan de onderwerpen ambtelijk opdrachtgeverschap, financiële beheersing van projecten en rapportage aan de raad. Daarnaast is besloten tot het inrichten van een afdeling financiële projectbeheersing. We streven ernaar om eind 2019 deze afdeling ingericht te hebben.

De verantwoording en monitoring van complexe projecten loopt momenteel via verschillende lijnen. We werken aan een voorstel om hier meer structuur en uniformiteit in aan te brengen. Zodra dit gereed is bespreken wij dat graag in uw commissie MPOF.

3. Duidelijke financiële sturing en bedrijfsvoering

Er is gestart met een inwerkprogramma bedrijfsvoering voor medewerkers. Er is centraal capaciteit georganiseerd om clusterbreed de bedrijfsvoering te coördineren en verbeteracties te implementeren. De maandafsluitingen zijn geïmplementeerd en maandelijks vindt een bespreking van de KPI’s plaats. De scores op de KPI’s worden steeds beter en ook de rol van de lijn wordt steeds beter ingevuld. De komende tijd wordt in de driehoek FR-BC-lijn onder meer de financiële sturing verder uitgewerkt en scherper vormgegeven.

4. Medewerkers centraal

Strategische Personeelsplanning (SPP) is verder doorgezet. Alle afdelingen binnen SO hebben nu afzonderlijk een SPP (met uitzondering van de net opgerichte afdeling Duurzaam) en er is een totale SPP voor het gehele cluster. Er zijn afspraken gemaakt over de vervolgstappen. De komende periode zal met name aandacht besteed worden aan acties op het gebied van de lerende organisatie / lerend klimaat.

Vanaf 1 januari 2019 zijn we overgestapt naar de volgende fase (uitvoeren van de hoofdagenda’s). Daarbij kiezen we voor een aanpak waarbij verbeter- en ontwikkelopgaven zo veel mogelijk gecombineerd worden met het inhoudelijke werk. We monitoren de effecten van de uitvoeringsagenda op 3 niveaus: medewerkers (via Medewerker TevredenheidsOnderzoek, maar ook via klankbordgesprekken), bestuurders (via de overleggen met de wethouders door het directieteam SO) en externe partners (via een opgestart reputatie onderzoek).

 

Financiële consequenties Organisatievisie Stadsontwikkeling

Aan de uitvoeringsagenda zijn kosten verbonden, welke we zoveel mogelijk binnen de bestaande financiële kaders opvangen. Dit betreft incidentele kosten voor bijvoorbeeld extra expertise en ondersteuning op bepaalde onderdelen, en structurele extra taken zoals het verbeteren van de financiële projectbeheersing en de implementatie van GERS en DIVA. (GERS staat voor Gedigitaliseerd En Rotterdams Samenwerken en is een programma voor digitale dossiervorming en digitale samenwerking. DIVA staat voor Digitale InformatieVoorziening Alfresco en is het concernbrede document management systeem.)

HR

Ontwikkelingen

De ambitie van de gemeente Rotterdam is een organisatie te zijn die midden in de stad staat. Een organisatie die erop toegerust is om samen met de bewoners, bedrijven en instellingen te werken aan de opgaven voor de stad. Dat vraagt om een hoogwaardige, flexibele en efficiënte organisatie. Een organisatie die denkt vanuit de maatschappelijke opgave, flexibel mee kan bewegen met de trends en ontwikkelingen in de maatschappij en integrale opgaven ook integraal aanpakt. Om uitvoering te geven aan de organisatievisie wordt de HRO Agenda 2019-2023 opgesteld. Hierin staan de volgende vier pijlers centraal:

• Rotterdams leiderschap: de juiste leidinggevende op de juiste plek
• optimale inzet: investeren in de ontwikkeling van medewerkers om nu en in de toekomst de juiste medewerkers in dienst te hebben
• inclusieve organisatie: alle talenten en kwaliteiten medewerkers zo goed mogelijk inzetten, vanuit meerdere invalshoeken en in samenwerking met stad en medewerkers
• werkplezier: meer mensen met plezier en gezond aan het werk

 

Arbeidskosten

Arbeidskosten bestaan uit loonkosten (medewerkers in dienst van de gemeente Rotterdam) en kosten van externe inhuur.

De bijgestelde begroting laat ten opzichte van de Omissie 2019 een stijging zien van de arbeidskosten van € 25,7 mln. Het betreft € 6 mln aan loonkosten en € 19,7 mln aan externe inhuur. De stijging wordt zichtbaar op verschillende programma’s. Deze worden hieronder toegelicht.

In het programma Stedelijke inrichting en ontwikkeling zijn nu vaste formatieplaatsen toegekend terwijl er eerder werd ingehuurd. Dit zorgt voor een stijging van de loonkosten en een daling van het budget externe inhuur. Het budget in het programma Overhead is opgehoogd voor de Digitaliseringsagenda en wordt deels gedekt vanuit andere programma’s. In het programma Openbare orde en veiligheid is voor de uitbreiding van toezichthouders (Handhaving en toezicht) de begroting van de loonkosten naar boven bijgesteld. Om aan te sluiten bij de recente prognose arbeidskosten zijn er wijzingen doorgevoerd in de programma’s Maatschappelijke ondersteuning (met name wijkteams en WMO-loketten en volksgezondheid), Overhead (onder andere BCO Communicatie en Juridisch) en Beheer van de Stad (Verkeer en Vervoer). In de programma’s Werk en Inkomen en Openbare orde en veiligheid is er sprake van overheveling van budget loonkosten van externe inhuur als gevolg van moeilijk vervulbare vacatures. In afwachting van vervulling van vacatures is het budget externe inhuur opgehoogd in de programma’s Overhead (Beveiliging) en Beheer van de stad (Afval-grondstoffen).

 

Bijlage Arbeidskosten

Omvang van inhuurlasten op inkoop en uitbestede werkzaamheden

Eerder bent u geïnformeerd dat inhuurlasten worden vastgelegd op meerdere categorieën in de financiële administratie. Vrijwel alle categorieën (zowel apparaatslasten als programmalasten) worden zichtbaar als inhuur in deze voorjaarsnota met uitzondering van inhuurlasten op inkoop en uitbestede werkzaamheden. De aard van deze inhuur is divers. Het betreft uitzendkrachten in het primaire proces zoals verkeersregelaars en reinigers bij evenementen, projectleiders voor Hoekse lijn, etc. Het betreft zowel exploitatie- als investeringsprojecten.
Anders dan inhuur op programma, die naar aanleiding van de analyse op arbeidskosten nu wordt gepresenteerd in deze paragraaf, gaat het hier om veel posten die op verschillende plekken in de administratie zijn geboekt. Conform toezegging in de raadsbrief (19bb12020) wordt deze categorie toegelicht in deze paragraaf, tot het moment dat hiervoor een duurzame oplossing is gerealiseerd. De omvang van inhuurlasten op inkoop en uitbestede werkzaamheden betreft bij de 1e herziening € 3,5 mln.

 

Formatie en bezetting

Ten opzichte van de Omissie 2019 is de formatie met 62 fte gestegen naar 11.444 fte. Dit komt hoofdzakelijk door bijstellingen in het programma Overhead (45 fte) en bij Openbare orde en veiligheid  (19 fte). Bij programma Overhead betreft het omzetten van reeds beschikbaar personeelsbudget naar formatie, terwijl de bijstelling bij Openbare orde en Veiligheid het gevolg is van diverse intensiveringen (periode 2019-2022). De inzet van personeel is onder andere bestemd voor Ondermijning, Cybercrime en Kwetsbare Wijken.

Verzuim

De groei in het verzuim is in 2018 tot een halt gekomen en gestabiliseerd. In 2019 is voor het eerst sinds lange tijd een duidelijke daling te zien. Het verzuim op concernniveau is gedaald van 6,8% eind 2018 naar 6,5% na de eerste vier maanden van 2019.  Deze daling geldt over de hele breedte, bij alle clusters. Uit de onderverdeling van het verzuim naar duurklassen blijkt dat de daling vooral gerealiseerd is op het lang verzuim, dat is gedaald van 5,2% naar 5,0%.

 

De in 2018 geïntensiveerde verzuimaanpak wordt onverkort doorgezet in 2019. Waar nodig wordt, op basis van de door de clusters vastgestelde gedifferentieerde  verzuimdoelstellingen, een maatwerk aanpak ontwikkeld. Soms ligt het zwaartepunt bij de ontwikkeling van de leidinggevende. In andere gevallen ligt het zwaartepunt bij het verbeteren van de verzuimketen als geheel. Bijvoorbeeld door doelgericht verzuimtrainingen, extra capaciteit en begeleiding op re-integratie. Er wordt breder gekeken dan verzuim alleen: ook vernieuwing en verbetering van personeelsgesprekken en gegevens uit het MTO worden meegenomen in de aanpak.

Daarnaast worden preventieve maatregelen getroffen om verzuim te voorkomen:

• extra inzet op het beperken van uitval door werkdruk en een uitgebreid aanbod
• van trainingen op het gebied van vitaliteit en gezondheid. Dit moet leiden tot een blijvende daling van het verzuim in 2019 en verder

Informatievoorziening & automatisering

Digitaliseringsagenda

De ontwikkelingen op het vlak van digitalisering gaan snel en zijn van grote invloed op de primaire werkprocessen van de gemeente. Zoals aangegeven in de begroting 2019 heeft de organisatie een visie op de digitale transformatie opgesteld. Dit heeft geleid tot een Digitaliseringsagenda. Hierin is beschreven welke kansen, ambities en opgaven er zijn en op welke wijze de clusters en de medewerkers de komende jaren transformeren naar een nieuwe overheidsorganisatie die de kansen benut die digitalisering biedt. Onder andere de programma’s GERS (gedigitaliseerde en Rotterdamse samenwerking), DWARSS (digitaal werken aan Rotterdamse samenwerking en service), DataGedreven Werken, de Omgevingswet en het vervolg op het programma Innovatie (Werk en Inkomen) zijn in de digitaliseringsagenda opgenomen. Ter dekking van de digitaliseringsagenda worden middelen vrijgespeeld vanuit het niet invullen van vacatures en materiele budgetten. Deze dekking is van structurele aard.

De Digitaliseringsagenda is geen statisch document; nieuwe ontwikkelingen en de uitvoering en voortgang worden continu gevolgd en waar nodig verwerkt. Om de programmering van de digitaliseringsagenda in lijn te brengen met de dekking zal er binnen het portfolio van programma’s en projecten een herverdeling plaatsvinden. Dit zal bij de begroting 2020 worden toegelicht. Tevens zullen dan de bijbehorende investeringskredieten worden aangevraagd. Voor 2019 is de dekking geborgd.

In mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) in werking getreden. Was de eerste periode vooral een zoektocht naar werkwijzen, standaards en procedures in een relatief nieuw beleidsveld, inmiddels zijn de nodige stappen gezet.  Zo is er nu in opzet een register van verwerkingen, een datalekkenregister, en een standaard voor de Privacy Impact Analyse (PIA).
Ook het bewustzijn binnen de organisatie groeit. De meerjarige bewustwordingscampagne ‘blijf alert’ heeft daar zeker aan bijgedragen.

Maar we zijn er nog niet.  Op onderdelen zullen nog flinke stappen moeten worden gezet. Risicoanalyses op verwerkingen, overeenkomsten met verwerkers en privacy by design zullen de komende jaren veel inzet vragen.

Voor al de (extra) werkzaamheden om de AVG basis op orde te brengen is  in 2019 en 2020 extra inzet nodig. Voor 2019 zijn hiervoor extra middelen toegekend. Voor 2020 zal opnieuw bekeken worden welke aanvullende middelen noodzakelijk zijn. Het niet tijdig op orde brengen van de AVG vormt een risico. Het niet voldoen aan de AVG kan daarnaast tot gevolg hebben dat de Autoriteit Persoonsgegeven (AP) overgaat tot het opleggen van boetes die materieel van omvang kunnen zijn.

 

Datalekken
Datalekken zijn incidenten waarbij persoonsgegevens (mogelijk) in handen zijn gekomen van onbevoegden. Organisaties zijn verplicht zo’n datalek binnen 72 uur te melden aan de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). Vanaf januari 2019 waren er 69 datalekken waarvan er 50 bij de AP zijn gemeld. Over heel 2018 waren dat er 108. Het aantal datalekken neemt dus nog toe, wat laat zien dat medewerkers zich in toenemende mate bewust zijn van de zorgvuldigheid die hoort bij het omgaan met persoonsgegevens. De aard van de datalekken blijft constant; zo ontstaan de meeste datalekken door verkeerd geadresseerde post of email. Ook voor 2019 en verder blijft de bewustwording een belangrijk onderdeel van de implementatie van de AVG. Alle datalekken worden geëvalueerd.

 

Recht van betrokkenen
De AVG biedt burgers de mogelijkheid om inzage in de eigen persoonsgegevens te krijgen. Over 2019 zijn er 48 aanvragen ingediend. Ter vergelijking: in heel 2018 waren dat er 400. Een groot deel hiervan betrof ‘oneigenlijke’ verzoeken die er door aanpassing in het proces nu grotendeels uit zijn gefilterd. De meeste vragen gaan over inzage in de gegevens op een bepaald beleidsterrein, vaak betreft het Gemeentelijke Belastingen (Dienstverlening) en Werk en Inkomen.  Soms vragen burgers in het verlengde van de inzage om gegevens te verwijderen of te wijzigen.  De tijdige afhandeling van een aanvraag is nog een aandachtspunt. In 2019 werden er 102 aanvragen afgehandeld (waarvan een deel ingediend in 2018). Ruim de helft werd te laat afgehandeld (langer dan de wettelijke termijn van drie maanden). Inmiddels zijn stappen genomen om de gemiddelde termijn te verkorten.

 

ICT kosten

De prognose van de concernbrede ICT kosten bedraagt ca € 137 mln. Dit is inclusief te activeren kosten. Dit is een stijging van ca € 2 mln, door de toevoeging van de resterende reserve Informatiebeveiliging en een verschuiving binnen het programma overhead. De prognose is exclusief de Digitaliseringsagenda. Na de definitieve programmering en verwerking zal bij de volgende bestuursrapportage een prognose inclusief de Digitaliseringsagenda worden opgesteld.

 

Monitor ICT projecten

Over de status en voortgang van risicovolle ICT-projecten wordt gerapporteerd in lijn met de Monitor Grote Projecten. De Monitor ICT-projecten is als aparte rapportage beschikbaar.

Concernhuisvesting en facilitair

In 2018 heeft een evaluatie en doorontwikkeling van het huisvestingconcept plaats gevonden. Hierbij zijn de medewerkers uit de organisatie breed betrokken. In dit traject zijn ervaringen geïnventariseerd en nieuwe persona’s (typen medewerkers ten aanzien van concernhuisvesting) benoemd. Op basis hiervan is een nieuw huisvestingsconcept uitgewerkt en is het aantal benodigde werkplekken goed in beeld gebracht. Daarnaast is nu het tekort aan werkplekken in beeld gebracht dat is veroorzaakt door de groei van het aantal medewerkers in de afgelopen jaren.

De meerjarig beschikbare gestelde middelen worden gedekt door bijdragen vanuit alle programma’s. Deze middelen worden in eerste instantie ingezet om de begrote afname van het budget (faciliteiten, huurkosten, energie, onderhoud) teniet te doen, knelpunten in de begroting op te lossen én voor zover financieel realiseerbaar extra werkplekken beschikbaar te stellen. De uitwerking van de inzet zal op basis van de nu ter beschikking gestelde middelen worden aangepast. Om het aantal beschikbare werkplekken mee te laten bewegen met de verwachte ontwikkelingen in fte’s (zowel in dienst, stageplaatsen, garantiebanen, als ook externe inhuur) wordt voor de toekomstige borging gebruik gemaakt van een in te voeren meebeweegsystematiek.

Overige bedrijfsvoering

Voor de overige bedrijfsvoeringsonderdelen zijn er geen relevante nieuwe ontwikkelingen.