Organisatie-ontwikkeling
Algemeen
Om de opgaven van de wijk, de straat, de Rotterdammer of de ondernemer centraal te kunnen blijven stellen, beweegt de ambtelijke organisatie mee met de ontwikkelingen in de samenleving. Daarbij sluit de organisatie aan bij de ambities die door het stadsbestuur zijn neergelegd in het coalitieakkoord “Nieuwe energie voor Rotterdam”.
De komende periode vertalen we de visies op de organisatie naar concrete plannen en gaan we aan de slag met:
- intensiveren op integraal (samen)werken vanuit een wijkgestuurde aanpak
- meebewegen en concreet invulling geven aan de kansen en ontwikkelingen van de toekomst, zoals de digitale transformatie
- inzet op leiderschap, future workskills, talenten benutten, inclusiviteit en werkplezier
- doorontwikkelen van onze organisatiesturing met name waar het gaat om de omvang de organisatie, de opbouw en inrichting daarvan, flexibiliteit en mobiliteit alsmede de organisatiekosten
We maken hierin verbinding met het dagelijks werk van medewerkers. Dit maakt de organisatieontwikkelopgave concreet en praktisch. Hierbij wordt vooral gebruik gemaakt van alles wat er al gebeurt in de organisatie; meerwaarde zit in het over organisatieonderdelen heen verbindingen leggen tussen opgaven en mensen, belemmeringen en spanningen inzichtelijk maken en oplossen en leiderschap verder ontwikkelen. Dit alles met als doel om zo blijvend de passende dienstverlening te bieden waar de Rotterdammers op rekenen.
Wijkgestuurd werken
Voor de zomer presenteren we een aanpak waarmee geïnvesteerd wordt in de slagkracht en zichtbaarheid in de wijk. Deze aanpak bestaat onder andere uit integraal en opgavegericht werken, ontschotting van budgetten en doorzettingskracht in de gebieden. Daarmee dragen we bij aan de ambitie van de gemeente Rotterdam om zich als een participatieve, faciliterende en samenwerkende overheid op te stellen. We gaan de beleid-, en systeemwereld en de leef- en beleefwereld in de dagelijkse operatie van onze uitvoering beter met elkaar verbinden en het primaat leggen bij de uitvoering. In de aanpak zetten we in op zowel de systemen en werkprocessen als op de houding en gedragskant.
Digitaliseringsagenda
Met de digitaliseringsagenda verrichten we extra inspanningen om beschikbare informatie en technologische mogelijkheden aan te wenden om de stad de beste oplossingen voor allerhande vraagstukken en opgaven te bieden. Door het slim koppelen van gegevens kunnen de beste plannen voor de (fysieke en sociale) inrichting van de stad worden gemaakt. We optimaliseren de dienstverlening aan Rotterdammers, door onze interne werkprocessen te verbeteren, te stroomlijnen en te versimpelen. We helpen huidige medewerkers mee te gaan in deze transitie en trekken waar nodig nieuwe medewerkers met de juiste kennis en vaardigheden aan. Ook gaan naar verwachting bepaalde bestaande functies veranderen en/of verminderen. Daar gaan andere functies voor in de plaats komen. Voor nadere toelichting, zie hieronder onder het kopje ‘Informatievoorziening & automatisering’.
Inhuur
Aan de raad is onder andere toegezegd een beleidskader Capaciteit op te stellen. Daarnaast heeft de raad een motie aangenomen die oproept tot verder onderzoek naar de omvang van de flexibele schil van de organisatie en tot aanpassing van het streefpercentage voor externe inhuur. In de uitwerking hebben we aandacht voor de flexibilisering van de organisatie, inclusief een goede balans tussen personeel met een (vaste of tijdelijke) aanstelling en extern ingehuurde medewerkers. Daarnaast loopt de uitwerking van het beter begroten en voorspellen van arbeidskosten, waarbij nadrukkelijk de verbinding gezocht wordt met de andere ontwikkelingen op het gebied van inhuur.
Stand van zaken Organisatievisie Stadsontwikkeling
In het najaar van 2018 heeft het college de organisatievisie en daarbij horende uitvoeringsagenda van Stadsontwikkeling aan de gemeenteraad aangeboden, daarbij is toegezegd dat uw raad wordt over de voortgang geïnformeerd middels de reguliere P&C cyclus.
Na de vaststelling van de organisatievisie in oktober is gestart met het verder vormgeven van de ontwikkelopgave van de organisatie en de concern brede organisatievisie. Daarin staat in deze fase het implementeren van de verbeteropgave centraal. Daar zijn recent ook de consequenties van de lessen uit het Rekenkamerrapport over het onderzoek naar erfpachtmaatregel Schiekadeblok aan toegevoegd. De uitvoeringsagenda bestaat uit vier hoofdagenda’s, hieronder een stand van zaken:
- Aangescherpte missie, visie en inhoudelijke agenda
Voor de organisatie zijn de missie en de visie aangescherpt. Op verschillende wijzen worden deze levend gemaakt voor de medewerkers. Zo is het jaarplan Stadsontwikkeling (SO) 2019 gepresenteerd waarin de collegetargets, de SO doelen en de resultaten van de afdelingen met elkaar verbonden worden. Met de afdelingshoofden is afgesproken dat dit goed onder de aandacht wordt gebracht bij de medewerkers in aanloop naar het jaarplan 2020 en het op te stellen werkpakket 2020. SO heeft haar rol opgepakt bij de Bestuurlijke Teams en er wordt gewerkt aan een verbeterde intake bij bestuurlijke vragen.
- Heldere processen en sturing
Hoogste prioriteit ligt nu bij het verder doorzetten, inrichten en toepassen van een helder sturings- en besluitvormingsmodel. Er zijn procesplaten gemaakt van de werkprocessen van SO; deze geven handvatten voor verbeteringen. De afdeling Duurzaam is opgericht en de meeste acties om de dienstverlening aan het bestuur te verbeteren zijn gestart. Hierbij is extra aandacht voor het versterken van de lobby.
In de uitvoeringskalender van SO zijn 85 punten benoemd die een relatie hebben met (het toepassen van) de Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken (RSPW). Hiertoe is een uitgebreid programma opgezet, dat moet leiden tot een geactualiseerde RSPW-Fysiek 2019 en een passende inbedding hiervan in de werkwijze en processen van SO en SB in de 2e helft van 2019. Daarbij is extra prioriteit gegeven aan de onderwerpen ambtelijk opdrachtgeverschap, financiële beheersing van projecten en rapportage aan de raad. Daarnaast is besloten tot het inrichten van een afdeling financiële projectbeheersing. We streven ernaar om eind 2019 deze afdeling ingericht te hebben.
De verantwoording en monitoring van complexe projecten loopt momenteel via verschillende lijnen. We werken aan een voorstel om hier meer structuur en uniformiteit in aan te brengen. Zodra dit gereed is bespreken wij dat graag in uw commissie MPOF.
- Duidelijke financiële sturing en bedrijfsvoering
Er is gestart met een inwerkprogramma bedrijfsvoering voor medewerkers. Er is centraal capaciteit georganiseerd om clusterbreed de bedrijfsvoering te coördineren en verbeteracties te implementeren. De maandafsluitingen zijn geïmplementeerd en maandelijks vindt een bespreking van de KPI’s plaats. De scores op de KPI’s worden steeds beter en ook de rol van de lijn wordt steeds beter ingevuld. De komende tijd wordt in de driehoek FR-BC-lijn onder meer de financiële sturing verder uitgewerkt en scherper vormgegeven.
- Medewerkers centraal
Strategische Personeelsplanning (SPP) is verder doorgezet. Alle afdelingen binnen SO hebben nu afzonderlijk een SPP (met uitzondering van de net opgerichte afdeling Duurzaam) en er is een totale SPP voor het gehele cluster. Er zijn afspraken gemaakt over de vervolgstappen. De komende periode zal met name aandacht besteed worden aan acties op het gebied van de lerende organisatie / lerend klimaat.
Vanaf 1 januari 2019 zijn we overgestapt naar de volgende fase (uitvoeren van de hoofdagenda’s). Daarbij kiezen we voor een aanpak waarbij verbeter- en ontwikkelopgaven zo veel mogelijk gecombineerd worden met het inhoudelijke werk. We monitoren de effecten van de uitvoeringsagenda op 3 niveaus: medewerkers (via Medewerker TevredenheidsOnderzoek, maar ook via klankbordgesprekken), bestuurders (via de overleggen met de wethouders door het directieteam SO) en externe partners (via een opgestart reputatie onderzoek).
Financiële consequenties Organisatievisie Stadsontwikkeling
Aan de uitvoeringsagenda zijn kosten verbonden, welke we zoveel mogelijk binnen de bestaande financiële kaders opvangen. Dit betreft incidentele kosten voor bijvoorbeeld extra expertise en ondersteuning op bepaalde onderdelen, en structurele extra taken zoals het verbeteren van de financiële projectbeheersing en de implementatie van GERS en DIVA. (GERS staat voor Gedigitaliseerd En Rotterdams Samenwerken en is een programma voor digitale dossiervorming en digitale samenwerking. DIVA staat voor Digitale InformatieVoorziening Alfresco en is het concernbrede document management systeem.)
