Om de opgaven van de wijk, de straat, de Rotterdammer of de ondernemer centraal te kunnen blijven stellen, moet de organisatie in staat zijn aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de samenleving en de ambities die door het stadsbestuur zijn neergelegd in het coalitieakkoord “Nieuwe energie voor Rotterdam”.

Om dit voor elkaar te krijgen is de organisatie aan de slag om:

• ruimte en vertrouwen te creeëren; een beweging naar een andere rol van de overheid

• de stad en medewerkers laten meebeslissen; samenwerken is samen doen in interactie met de stad en elkaar

• verandering in gedrag te bewerkstelligen; zoals Future Work Skills, Rotterdams leiderschap en DNA dienstverlening

• de veerkracht van de organisatie te vergroten; meebewegen en als organisatie klaar zijn voor de kansen en ontwikkelingen van de toekomst

 

We maken hierin verbinding met het dagelijks werk van medewerkers met als doel om blijvend passende dienstverlening te bieden waar de Rotterdammers op mogen rekenen.

 

Stand van zaken Organisatievisie Stadsontwikkeling

De gemeenteraad heeft in oktober 2018 de organisatievisie en de uitvoeringsagenda van Stadsontwikkeling (SO) vastgesteld. Wij hebben toegezegd de raad over de voortgang te informeren middels de reguliere P&C cyclus. In de 1e herziening 2019 heeft dat voor de eerste maal plaatsgevonden, met een overzicht van de voortgang van acties uit de uitvoeringsagenda. De uitvoeringsagenda bestaat uit ondergenoemde vier hoofdagenda’s, met per punt de actuele stand van zaken ten opzichte van de vorige rapportage:

 

1.  Aangescherpte missie, visie en inhoudelijke agenda

We willen een nog duidelijker relatie leggen tussen de collegetargets en de SO-doelstellingen en de te behalen resultaten van de verschillende afdelingen. Wij werken nu aan het Jaarplan SO 2020, waarbij we de ervaringen van het Jaarplan 2019 meenemen. Daarbij kijken we ook naar de gebiedsopgaven en de grote projecten in de stad. Het Jaarplan SO wordt richtinggevend voor het werkpakket 2020 van ons cluster.

 

2. Heldere processen en sturing

Door directie en afdelingshoofden is beschreven wat er nodig is voor het inrichten en toepassen van een helder sturings- en besluitvormingsmodel. Vanaf eind september gaan we daar uitvoering aan geven met ondersteuning van een externe adviseur. Voor het verbeteren van de bestuurlijke dienstverlening loopt momenteel een pilot om te komen tot betere en snellere intake van bestuurlijke vragen.

Veel acties uit de uitvoeringsagenda SO hebben een relatie hebben met de Rotterdamse Standaard Projectmatig Werken (RSPW). Hier loopt een uitgebreid programma op waardoor we eind Q4 een geactualiseerde RSPW voor de fysieke projecten voor de raad zullen agenderen. Het actualisatieproces wordt ontwikkeld met medewerkers vanuit Stadsbeheer (SB) en SO.

Voor de professionalise­ring van het ambtelijk opdrachtgeverschap is een voorstel ontwikkeld, wat zich in de fase van besluitvorming bevindt. Een apart team financiële projectbeheersing is in oprichting bij het projectmanagement bureau van SO. Op basis van de aanbevelingen van AT Osborne en gesprekken met eendelegatie van de raad, wordt gewerkt aan een nieuw format voor de Monitor Grote Projecten (MGP), die met kortere doorlooptijden meer actuele informatie zal bieden.

 

3. Duidelijke financiële sturing en bedrijfsvoering

In samenwerking met Financial Reporting (FR), Business Control (BC) en de lijn houden we de financiële sturing tegen het licht. Waar het kan wordt de sturing en verantwoording vereenvoudigd.

 

4. Medewerkers centraal

We werken aan veiligheid voor medewerkers, onder andere met integriteitsgesprekken en met gesprekken binnen teams vanuit het zogenaamde Energiestromenprogramma. Hierin worden een teamleider en de medewerkers van dat team begeleid in hun onderlinge samenwerking. Daarbij is aandacht voor onder andere de sfeer, heldere werkafspraken en communicatie. We leren van de ervaringen die er al zijn met deze dergelijke aanpak (bijvoorbeeld binnen de afdeling Vastgoed) en kijken waar bredere toepassing mogelijk is.

De teamleiders worden intensiever ondersteund bij het versterken van hun rol, ook omdat zij als managers het dichtst bij de medewerkers staan. Wij stimuleren voor deze groep de onderlinge samenwerking, netwerkvorming en kennisuitwisseling, bijvoorbeeld
met bijeenkomsten rondom thema’s zoals bijvoorbeeld capaciteitsverdeling en leidinggeven.